יש כמה עקרונות שגורמים לעובד להתרחק מהמנהל שלו או להתקרב אליו ולרצות בחניכתו.
בפיתוח מנהלים ובמיוחד כשמדובר במנהלי מכירות, המטרה היא להתייחס לאנשי המכירות כאל הלקוחות החשובים ביותר בחברה ולא כקלישאה אלא על כל המשמעויות.
מתי חניכה תביא לשיפור מהיר במיוחד:
1. כשהעובד ירגיש שהיא קודם כל עבורו: בגדול כולם מרגישים ויודעים (בראש) שהאינטרס הוא משותף, ולמרות זאת יש הרבה נושאים לא פתורים בין מנהלי מכירות ואנשי הצוות שלהם.
הבעיה היא שבמכירות ספציפית, בשל התקשורת האישית עם לקוחות, מצב הרוח והמוטיבציה הם גורמים מכריעים.
הרבה פעמים אנשי מכירות מרגישים שהמנהל התמכר למזגן והתנתק מהשטח, שהוא זורק יעדים לא ריאליים ושהוא לא מודע למה שקורה בשוק.
כאן בדיוק חניכה ולא כזו חד פעמית כאילו עושים טובה לאיש המכירות אלא ממש כדי להביא מודיעין מהשטח, לא רק מלקוחות אלא גם מהצוות, מסייעת מאד בחיבור המנהל לשטח ובשיפור התדמית שלו.
מוכרים שמנהל המכירות שלהם נוכח אתם בשטח באופן קבוע כבר לא יכולים לבוא בטענות על ניתוק והוא הופך ממנהל מרוחק ליועץ קרוב.
כמובן תלוי איך הוא מתנהג אתם.
2. כשהמנהל מוותר על עצמו בכדי להעצים אותם: אחת הנקודות הרגישות בפיתוח אנשי מכירות, בחניכה בשטח ובמשוב ואחד האתגרים הוא שאנשים מתנהגים אחרת כשהם מרגישים תחת מבחן.
לא משנה כמה ננסה לעודד ולדרבן אותם, המבחן, ומה שיגרום להם להרגיש בנוח, זה מה שניתן להם אחרי הביצוע, במשוב.
ממש לא חייבים להעיר את כל מה שיש (ותמיד יש) על ההתחלה. רצוי קודם כל, כמו עם לקוחות, לבנות אמון ולחזק ורק אחר כך, לברר למה עשה את מה שעשה ולתקן לאט לאט.
פיתוח מנהלים עד לרמה שהם מתייחסים לאיש המכירות כלקוח החשוב ביותר בארגון.
כאן יש חשיבות מכרעת לשפר את מה שאיש המכירות רוצה לשפר.
לא בטוח שזה מה שאתה היית בוחר לשפר אם היית במקומו, אבל זה לא משנה – הוא הלקוח ואתה רוצה להתאים את עצמך אליו.
זה יצריך הרבה ויתורים, המון איפוק וגם הקרבה של מסרים לפעמים – הכול כדי שהוא ירגיש נוח לפנות אליך, ירצה בקרבתך, ויבקש עצה גם להבא.
3. כשתתמקד כמה שיותר בו: יש מנהלים שמשייכים את הפדנטיות שלהם, תשומת הלב לפרטים וירידה לקטנות, לכך שזה מה שעושה אותם מקצוענים.
טעות רצינית – אתם לא העניין. אם אתם חושבים על עצמכם ואיך אתם יוצאים בזמן משוב, החזירו מהר את המיקוד אליו.
יש מנהלים שחושבים שככל שהם “פרפקציוניסטים” כך הם מהווים דוגמה אישית וזה מה שנותן להם את הלגיטימיות לרדת על אנשים ולהקפיד איתם כי ככה הם גם מקפידים עם עצמם. טעות ענק.
הם מפספסים ויוצרים ריחוק מאנשי המכירות ונתפסים כיהירים.
שכחו מעצמכם, התמקדו רק במה שיכול להועיל לו.
4. שחררו את הדוגמאות מעצמכם: אם נתקלתם במנהל שסיפר לכם סיפורי פלמ”ח מתקופתו, ואתם גם מספרים סיפורים דומים, למרות שקשה לכם להאמין, אתם עושים בדיוק אותה טעות כמוהו.
זמנים משתנים, שווקים משתנים, הכול משתנה בקצב מטורף וסיפורי עבר רק ישאירו אתכם מיושנים בעיני איש המכירות.
הגיע הזמן להיפרד מסיפורי העבר ולחיות את העתיד. מספיק עם ה”בתקופתי”, “בזמנו” או “בעידן שלנו”. די.
5. סלח לו על טעויות: רוב האנשים מחמירים עם עצמם קצת יותר מדי כשהם מגלים שעשו טעות.
יש עובדים שיכולים לסחוב טעות במשך חודשים או שנים. כשמנהל רוצה ללמד את העובד לקח, ולצרוב אצלו בתודעה את השגיאה, כדי שלא יחזור עליה, הוא בטעות גם מפתח חוסר ביטחון לעתיד שימנע ממנו להעז שוב.
איש המכירות לא צריך אותך כדי שתרד עליו עוד, תכעס שהוא לא מבקש עזרה או לא עומד ביעדים.
הוכח כבר באין סוף מחקרים שפיתוח של עובד ושיפור ביצועים מגיעים על בסיס פיתוח חיובי ולא צריבת השלילי.
החוכמה היא לעשות בדיוק את ההיפך גם אם זה קשה: לנשום רגע, להכיל, ומיד לחזק, גם אם לא בטוח מה ההשלכות עדיין.
הרבה יותר יעיל יהיה להיות בצד של העובד גם כשקשה. זו הדוגמה האישית האמתית והביטחון שהוא מחפש אצל המנהל שלו.
כמו שנשברת כוס לילד ומיד אומרים לו לא נורא, במקום להתחיל להתעצבן, כדי שלא לפתח חוסר ביטחון, כך גם כשנשברת עסקה או כל פדיחה אחרת – הקלה בפידבק לא תגרום לו לעשות את אותה טעות שוב, בגלל שלא ירדו עליו, להפך, היא תגרום לו להעריך ותייצר מחויבות.
איך נדע מה הם חושבים עלינו כמנהלים?
אפשר לסכם את כל זה ולדעת בכל רגע נתון מה אנשי הצוות שלנו חושבים עלינו, וזה על פי השאלות והבקשות שיש להם אלינו: אם הם מבקשים עזרה אדמיניסטרטיבית, אנחנו מבינים שכך הם רואים אותנו.
אם הם מבקשים טיפים, מתייעצים מיוזמתם ומבקשים שנחנוך אותם למרות כל המבוכה והקשיים, סימן שעשינו משהו נכון. פיתוח מנהלים נכון הוא כזה שמעצים כל אחד מאנשי הצוות לפי אופיו, מאפייני האישיות והטריגרים שקיימים אצלו.
